Американский сервис по вызову машин с водителем редко выставляет внутренние дела компании на публичное обозрение. Однако в марте 2017 года, столкнувшись с кризисами во многих областях, высшее руководство компании созвало журналистов, чтобы заявить, что Uber меняет свою корпоративную культуру, так же смотрите убер работа.
Компания также объявила о планах наладить напряженные отношения с водителями, которые годами жаловались на снижение зарплаты.
Однако параллельно с тем, как высшее руководство Uber решительно говорит о своих планах более гуманно относиться к водителям, оно занимается негласным экспериментом в области поведенческой науки, который позволит им манипулировать своими сотрудниками в целях развития компании.
Масштабы эксперимента стали известны после интервью The New York Times с десятками бывших и нынешних сотрудников компании, водителей и социологов.
Инновации Uber отражают изменение способов управления сотрудниками на фоне развития так называемой экономики свободного заработка или, как ее еще называют, экономики подработки, основанной на механизме фриланса.
Следовательно, водители — это не традиционные сотрудники с четко обозначенным графиком работы, а, скорее, независимые предприниматели.
С одной стороны, это позволяет Uber минимизировать затраты на рабочую силу, но с другой — подобная система не позволяет целиком контролировать водителей. Этот недостаток может нанести значительный вред сервису, ведь цель Uber — свободная перевозка пассажиров в любое время и любое место.
Для решения этой задачи компания использует приемы психологического стимулирования, чтобы влиять на то, где, когда и как работают водители.
Это поиск максимально эффективной системы: баланса между выполнением компанией требований водителей и выполнением водителями своих обязанностей при минимальных затратах пассажиров и компании.
Обращаясь к услугам сотен социологов и специалистов по анализу данных, Uber проводила эксперименты с использованием технологий видеоигр, разработкой специфических иконок и техниками нематериального поощрения.
