Для инновационных процессов на фирмах — скрытых чемпионах характерны специфические черты лидерства и организации бизнеса. А с нашими ручками от http://www.orion-r.ru/catalog/stationery/writing/pens/non-automatic/erich-krause/ Вам будет еще легче, ведь всегда под рукой будет отличное и надежное средство для записи.
Роль топ-менеджмента
Высший управленческий состав фирмы обычно играет ключевую роль в стимулировании инноваций. Особенно это относится некрытым чемпионам. Инновации — забота топ- менеджмента многих из этих компаний не только в момент инициации и на начальных стадиях, но на протяжении всего процесса. Главным «мотором» инноваций фирмы Miele десятилетия подряд был Петер Цинканн {Peter Zinkann). Ганс Ригель (Hans Riegel), занимавший на протяжении более 60 лет пост генерального директора фирмы Haribo и достигший ныне 88-летнего возраста, остается до сих пор важным источником новаторского вдохновения. Алоис Воббен (A/oys Wobben) сделал Епегсоп технологическим лидером в секторе ветровой энергетики и продолжает внедрять новые идеи
Следующее высказывание Германа Кронзедера (Hermann Kronseder), основателя Krones, международного лидера в разливочных системах, суммирует роль высшего руководства. «Доклады техников из отдела обслуживания об обнаруженных ими проблемах бывают крайне неприятными для инженеров-разработчиков, когда на этих докладах присутствую я Техники четко называют сложности, с которыми сталкиваются. Говорят, что пошло не так, что должно быть изменено или улучшено. Эти люд1, как правило, имеют отличное представление с сути проблем. Они отлично знают, что пошло не так, но не могут трансформировать свое знание в новые концепции или чертежи. В большинстве фирм у техников нет возможности донести свой сложный опыт прямо до разработчиков. Иногда обе группы попросту не находят контакта. Причина, по которой я настоял на своем обязательном присутствии на таких встречах, в том, что без меня у техников просто нет шансов. Разработчики и инженеры обладают более сильными позициями. Они сообразительнее и лучше образованы, могут с легкостью прижать техника к стенке. Техники обычно принимают неизбежность своего поражения и помалкивают, думая про себя: „Делайте что хотите, это не мое дело» Они не особо сильны в грамматике и правописании, а потому не любят представлять письменные доклады. Ведь бумаги попадут к секретарям, которые будут вычитывать текст и исправлять ошибки, словно школьные учителя. Это яд для техников, они чувствуют себя униженными. Поэтому они не должны писать докладов. По крайней мере в Krones!»
Дьявол кроется в деталях — и опыт Г. Кронзедера показывает, что установление правильных коммуникаций между рынком и носителями технологий полно сложностей. В конечном итоге практика Krones дает почувствовать разницу между удачными и неудачными инновациями.
Инновационные идеи часто рождаются, когда компании изучают, как работают их клиенты. Рейнхольд Вюрт (Remhold Wurth), «гуру» в вопросах сборки и монтажа, наткнулся на эту идею во время визита на строительную площадку, где услышал ворчание работника. Недовольство вызывало то, как трудно читать номера размеров инструментов и соответствующих болтов: и те, и другие были едва различимы на металле. Р. Вюрт велел заменить номера на цветные кольца, чтобы рабочие сопоставляли только цвета на болтах и инструментах. Эта система, защищенная товарным знаком, принесла огромный успех.
Помимо этого, во время этих визитов Р. Вюрт также услышал, как рабочие жаловались на боль в определенных мышцах и сухожилиях. Никто не задавался вопросом, насколько эргономичными были такие обычные инструменты, как плоскогубцы и отвертки. Р. Вюрт узнал, что некоторые из инструментов не меняли своей формы на протяжении более 100 лет, так что вряд ли они были максимально удобны в работе. Он настоял на проведении в Университете Штутгарта исследовательского проекта, который привел к созданию полного набора инструментов с новым дизайном. По некоторым из инструментов критическое напряжение уменьшилось более чем на 30%. Это был подлинный успех.
В больших корпорациях, занятых многими видами бизнеса, сложно представить себе топ-менеджера, настолько вовлеченного в такие детали. Кажется неизбежным, что вовлеченность первых лиц уменьшается по мере того, как скрытые чемпионы растут и расширяют свой бизнес. Как неоднократно упоминалось и объяснялось в наших исследованиях кейсов, скрытый чемпион противостоит этим тенденциям методом преднамеренной децентрализации. Руководители децентрализованных подразделений могут снова достичь достаточной фокусировки и глубины [понимания существа п|*г?пем] и тем самым пролл- жить создавать мощные импульсы к инновациям.
Синергия функций поверенный с огромным опытом работы и со скрытыми чемпионами, и с корпорациями «Общее, разделяемое всем коллективом видение позволяет облегчить внедрение подходящей для компании инновационной стратегии. Сокращение трений означает более высокую эффективность и больший отрыв от конкурентов».
Если стратегию понимают и разделяют все сотрудники как производственных, так и сбытовых отделов, то возникает большая открытость к предложениям, поступающим с обеих сторон. Это относится и к отношениям между централизованными и децентрализованными единицами. Синдром «это придумали не мы» менее распространен среди скрытых чемпионов. В больших корпорациях со строгим разделением труда часто наблюдаются войны между отделами. Технологии, производство и другие внутренние функции фирмы выглядят враждебными в глазах работников отдела продаж и наоборот. Зачастую между головным офисом и зарубежными филиалами складываются чуть ли не военные отношения. Очевидно, что такие противоречия не помогают инновационной активности компаний Напротив, стратегия, принятая всеми сотрудниками, приводит не только к более результативным решениям, но и к их быстрой реализации
